اگر دارای ویژگی های فوق هستید و خود را یک مدیر با تفکر استراتژیک نمی‌دانید جای نگرانی نیست ، با تمرین و سعی و تلاش قادر خواهید بود پس از مدت نسبتا کوتاهی تغییرات ملموسی در وجود خود احساس کنید. شاید بهتر باشد از الگوی لیست زیر شروع کنید !
- 1- بیش از این که به دنبال «اطلاع گیری» از محیط کسب و کار باشید ، به دنبال «یادگیری» از آن باشید :
بسیاری ازابعاد شناخت کسب و کار تنها با تجربه واقعی در محیط بازار قابل فهم است: تشخیص رفتار مشتری و اینکه چگونه می توان برای او ارزش آفرید، چه عواملی در خلق ارزش برای مشتری موثر است و چه عواملی موثر نیست و چرا، کدام علائم در بازار واقعی است و باید به آنها توجه کرد و کدام علائم گمراه کننده است و نباید به آنها عکس العمل نشان داد، برخی از این مواردند. بستر یادگیری این مفاهیم اساسی، محیط کسب و کار است.
آنچه یک استراتژی را اثربخش می کند روش و متدولوژی به کار گرفته شده نیست (بسیاری از مدیران برجسته با استراتژی های به یادماندنی هیچ یک از روشهای معمول تدوین استراتژی را تجربه نکرده اند) بلکه این بصیرت نسبت به عوامل کسب و کار است که می تواند یک استراتژی را قوی و ارزش آفرین سازد. بصیرت نسبت بــه بازار، مبنای فهم عمیق قواعد بازی و چگونگی به کارگیری آنهاست. یک ایده جدید، یک محصول نوآورانه و یا یک شیوه جدید کسب و کار تنها چنانچه از این درونمایه شناختی برخوردار باشند می توانند مبنای خلق ارزش برای مشتری و مزیت رقابتی برای سازمان قرار گیرند. این بصیرت چگونه ایجاد می شود؟ پاسخ این سوال در یک عبارت؛ یادگیری از محیط کسب و کار است.
یکی از ابعاد مهم این یادگیری، یادگیری از مشتری است. مطالعه بازار برای شناخت رفتار مشتری و رسیدگی به شکایات او به منظور فهم عمیق خواسته های ارزش آفرین، فرایندهای معمول یادگیری از مشتری به شمار می آیند. این یافته ها کانون توجه استراتژیست برای ارائه راهکارهای بدیع و موفقیت سـاز را مشخص می سازد. علاوه بر مشتریان، رفتار تامین کنندگان و رقبا نیز می توانـــد الهام بخش و پیام آور مفاهیم ارزشمندی از بازار باشد.
تجربه نیز یک ابزار مهم یادگیری از محیط کسب و کار است که عوامل موثر و غیرموثر حوزه مربوطه را آشکار می سازد. برای این کار هر سازمان باید با هدف تجربه و یادگیری سازوکار لازم برای برنامه ریزی و اجرای مجموعه ای از اقدامات کوچک و کم ریسک را ایجاد کند. تجربه با هدف یادگیری حتی اگر به نتیجه مثبت نرسد (بازخور منفی) باز هم در بعد یادگیری مثبت و مفید تلقی می شود. در رویکردهای سنتی، محیط به عنوان منبع اطلاعات حیاتی کسب و کار، و گردآوری این اطلاعــــات از مهمترین وظیفه مدیران ذکر می شود. این مفهوم کاملاً صحیح است ولی جنبه تجربه اندوزی محیط کسب و کار به مراتب مهمتر است و در شرایط پیچیدگی و روابط غیرخطی بین عوامل کسب و کار این جنبه بازهم مهمتر می شود.
نیازمند سازوکار و فرایند سازمانی است. این امر سبب می شود تا به تدریج درک کاملی از عوامل کسب و کار و میزان تاثیرگذاری آنها در خلق ارزش در ذهن استراتژیست شکل گیرد و این ادراک یکی از ارکان مهم شکل گیری تفکر استراتژیک به شمار می آید.
2– بیش از پاسخگویی به نیازهای کشف شده، به دنبال کشف نیازهای پاسخگویی نشده بازار باشید:
خلق ارزش برای مشتری با پاسخ به نیازهای آشکار و پنهان او صورت می گیرد. «نیازهای پنهان»، گنج پرارزش یک استراتژیست و بستر پیدایش مزیتهای رقابتی است. کشف نیازهای نهفته، یکی از اصلی ترین پیشرانه های تحولات عمیق تکنولوژیک، تجاری و مدیریتی است. بسیاری از شرکتها و یا نامهای تجاری معتبر و موفق بر این اساس متولد شده و تا انتها نیز این نشان را بر خود داشته اند. پولاروید و عکسبرداری فوری، کلینکس و دستمال کاغذی، اسکاچ و چسب نواری نمونه هایی از کسب و کار برپایه کشف نیازهـــــای نهفته بازار است. کشف نیازهای بی پاسخ بازار، فرصت کسب و کار می آفریند و هر قدر این نیاز اساسی تر باشد فرصت حاصله ارزشمندتر خواهدبود.
خب سئوال اینجاست : چگونه می توان به نیازهای نهفته بازار پی برد؟
هیچ قاعده ای برای این کار وجود ندارد، هرچند که هوشیاری و توجه مدیران می تواند زمینه را برای کشف این نیازها فراهم سازد. یک شیوه مناسب برای ایجاد این بصیرت به زیرسوال بردن روشهای متعارف است. ادوین لند(E.LAND) ، بنیانگذار شرکت پولاروید نیاز نهفته به عکسبرداری فوری را از سوال دخترش که چرا نمی تواند عکسی که گرفته است را بلافاصله ببیند الهام گرفت.(10) ذهن یک کودک هنوز نیاموخته است متعارف بیندیشد و بدین جهت قادر است تا به سادگی روال نامتعــارف را موردسوال قرار دهد. اگر نمی توانید نامتعارف بیندیشید به حرف کسانی که می توانند توجه کنید. گری هامل در الگوی تفکر استراتژیست خود گوش فرادادن به صداهای جدید را زمینه ساز شکل گیری استراتژی های نامتعارف ذکر می کند و برای این امر توجه به نظر افراد جوان، تازه واردان و افراد خارج از سازمان را توصیه می کند.
کلید واژه اصلی این طرز تفکر «چرا»ست. کنار گذاشتن شیوه های متعارف در مواجهه با این واژه سوالی می تواند برخی از نیازهای جدید فرصت ساز را آشکار سازد. چرا نمی توان در یک هتل فقط چند ساعت اقامت کرد و به همان اندازه پرداخت؟ چرا برای خرید از یک سوپرمارکت باید در صف صندوق معطل شد؟ چرا برای اعلام زمان می بایستی از یک صفحه و دو عقربه (ساعت) استفاده کرد؟ اگر این سوالها به نظر ابلهانه می رسد علت آن تمایل ما به اندیشه متعارف است و حال آنکه مزیتهای رقابتی در اندیشه متمایز نهفته اند.
3- برای رسیدن به هدف بیش از سرعت، به فکر راههای میان بر باشید:
همان گونه که برای رسیدن به یک مقصد راههای متفاوتی وجود دارد، پاسخ به نیاز مشتری نیز به روشهای مختلفی امکان پذیر است. سوال اساسی این است که کدام یک از این روشها موثرترند؟ هنگامی که شرکت موتورولا (MOTOROLA) در سال 1990 تصمیم گرفت برای پاسخ به نیاز تلفنهای سیـــار از تکنولوژی ارتباطات ماهواره ای استفاده کند برای خود یک بازار دوازده میلیون نفری را پیش بینی می کرد، اما راهکار تلفنهای سیار زمینی (GSM) با رویکردی ارزانتر، سریعتر و بهتر هیچگاه اجازه نداد تا سهم بیشتری از چند صد هزار نفر نصیب او گردد و بدین ترتیب پروژه «ایریدیوم» (IRIDIUM) با پنج میلیارد دلار سرمایه گذاری ورشکست، و دنیایی از تکنولوژی و نوآوری در تاریخ عبرت آموز کسب و کار محو شد. تنها پاسخ به نیاز مشتری کافی نیست، برای کامیابی در رقابت بایـــد راهکــــــارهای بدیع و فوق العاده ای را خلق کرد.
خلق راهکارهای بدیع مستلزم شیوه تفکر واگـــــراست. باید برای یک مسئله به دنبال راه حلهای متفاوت بود. راه حلهایی که ناممکنها(ی دستگاه فکری معمول) را (در دستگاه فکری جدید) امکان پذیر سازد. در سال 1969 شرکت اینتل که سابقه خوبی در تولید حافظه های الکترونیک داشت در مقابل یک فرصت مهم کسب و کار قرار گرفت. شرکت ژاپنی بیزی کوم (BUSICOM) آماده بود تا طراحی و ساخت 8 مدار یکپارچه ماشین حسابهای خود را به اینتل واگذار کند، مشروط بر اینکه این کار در عوض 8 ماه به انجام برسد. با روشهای معمول انجام این کار در مدت هشت ماه (هرچند برای سرعت بخشیدن به آن تلاش می شد) غیرممکن بود، اما راهکار خلاقانه سرمهندس جوان تدهاف (T.HOFF) پاسخ به این نیاز را امکان پذیر کرد و پنجره جدیدی به روی کسب و کار اینتل گشود. وی پیشنهاد کرد که به جای 8 مدار یکپارچه تنها یک مدار یکپارچه با قابلیت برنامه ریزی طراحی شود و کارکرد هریک از 8 مدار موردنظر با تغییر در برنامه (نرم افزار) ایجاد گردد. بدین ترتیب 9 ماه بعد با عرضه اولین ریزپردازنده، عصر جدیدی در تکنولوژی نیمه هادی و کسب و کار اینتل آغاز شد و یک بازار گسترده چندمیلیارد دلاری برای سه دهه در تسلط کامل او قرار گرفت، هرچند که شرکت بیزی کوم یک سال بعد ورشکست شد و از بین رفت
راههای میان بر به سوی نیازهای بازار، کلید طلایی دستیابی به منافع نهفته در فرصتهاست. اگر این باور اساسی که «برای هر کار همواره راه بهتری وجود دارد» پیشرانه جستجوی مستمرراههای بدیع پاسخ به نیاز مشتری گردد، زمینه اصلی تمایز و مزیت نسبت به رقیب شکل می گیرد. یک راهکار جدید هنگامی اثربخش است که قادر باشد ضمن حفظ سودآوری سازمان، ارزش بیشتری را برای مشتری بیافریند. به هر میزان که یک راهکار جدید مطلوبیت بیشتری برای بازار ایجاد کند و تقلید آن برای رقبا دشوارتر باشد، ارزشمندتر است. در بعضی از مواقع ممکن است یک راهکار، سبب تغییر پارادایم و بازآفرینی تمامی صنعت و کسب و کار شود. ارائه تکنولوژی ساعتهای الکترونیکی به جای ساعتهای مکانیکی، سیستم تولید انبوه و تجارت الکترونیک مثالهای روشنی از این موضوع هستند. نیاز به «دقت» بیشتر که با روند تکنولوژی ساعتهای «مکانیکی» بطور نسبی و با آهنگ کند پاسخگویی می شد با راهکار «الکترونیک» با سرعت و باسطحی نزدیک به کمال پاسخگویی گردید و بدین ترتیب سهم بزرگی از این بازار در اختیار صاحبان این نوآوری قرار گرفت. امروز تلاش استراتژیستها باید به جای تسریع و بهتر انجام شدن روندهای موجود، متوجه خلق راههای جدید پاسخ به نیازهای مشتری گردد. راههایی که ارزش بیشتری برای مشتری و منفعت بیشتری برای سازمان به همراه داشته باشد.
یادگیری از محیط، کشف نیازهای بی پاسخ بازار و خلق راهکارهای بدیع و ارزش آفرین برای پاسخ به آنها سه فرمان اصلی برای موفقیت در محیط کسب و کار امروز است. مدیران برای دستیابی به این موفقیت می بایستی این فرامین را در رفتار تصمیم گیری خود نهادینه و سازوکارهای لازم را در سازمان ایجادکنند. تفکر استراتژیک یک رمز جادویی برای تصاحب ارزشهای نهفته در بازار نیست. بهره گیری از این مفاهیم به برنامه ریزی، حرکت، پشتکار و مهمتر از همه باور و اعتقاد راسخ نیاز دارد.
گـــری هامل درکتاب رقابت برای آینده می نویسد: «براساس تجربه ما از مواردی که مشاهده شده است، برای دستیابی به یک چشم انداز متفاوت و متمایزکننده، تیم ارشد مدیریت می بایستی برای یک دوره چندماهه 20 تا 50 درصد وقت خود را صرف کند». این کار دشواریست و دشوارتر از آن، هدایت سازمان درجهت این چشم انداز است. اصولاً در دنیای رقابتی هیچ چیز سهل الوصولی مزیت آور نخواهدبود. منافع نهفته در بازار از آن کسی است که بهتر از دیگران این دشواریها را مدیریت کند.
مصطفی کرمانی
دیدگاهتان را بنویسید