رهبران کسب‌وکار ژاپن علاوه‌بر جدی‌گرفتن رقابت و متوازن‌ساختن منافع شخصی در راستای منافع عمومی، وظیفه دارند نظرات، رفتارها، فرضیات، انتظارات و ارزش های تمام گروه‌های اصلی جامعه‌ی خود را درک کنند. این را هم، شیبوساوا به آنها آموخته است. در همین حال، رهبران حس می‌کنند وظیفه دارند کاری کنند که نظرات، انتظارات، ارزش‌ها، فرضیات و رفتارهای آنها را برای دیگران قابل‌فهم و شناخت کند. این مستلزم روابط‌عمومی به‌معنای غربی نیست، بلکه اتفاقا نیازمند روابط خصوصی است: روابطی که با سخنرانی، اعلامیه و مطبوعات ایجاد نمی‌شود، بلکه با تعامل مداوم مردان مسئول در موقعیت‌های خط‌مشی‌گذاری شکل می‌گیرد.
سال گذشته در مطبوعات امریکا نقل‌قولی از ایروینگ شاپیرو، رئیس و مدیرعامل E.Idu Pont de Nemours بزرگ‌ترین شرکت فراورده‌های شیمیایی جهان منتشر شد که خیلی سروصدا کرد. او بیان کرده بود که حالا باید چهارپنجم وقت خود را به روابط با خط‌مشی‌گذاران کنگره و بوروکراسی واشنگتن اختصاص دهد و برای اداره‌ی شرکتِ خود تنها یک‌پنجم زمان در اختیار دارد. تنها چیزی که یک مدیرعامل ژاپنی و هم‌تراز با ایروینگ شاپیرو را به‌شگفتی وامی‌دارد، صرف یک‌پنجم زمان برای اداره‌ی شرکت است.
تعداد مدیران عامل شرکت‌های بزرگ ژاپنی که برای اداره‌ی شرکت‌های خود زمان کافی دارند، بسیار محدود است. تمام وقت این مدیران برای روابط صرف می‌شود، حتی زمانی را که برای کسب‌وکار داخلی شرکت صرف می‌کنند. آنها با توجه دقیق به تصمیمات پرسنل در رتبه‌های بالایی و با درخواست گزارش‌های برنامه‌ریزی و مالی موشکافانه، کنترل همه‌چیز را در دست دارند. اما آنها «مدیریت» نمی‌کنند؛ این کار برعهده‌ی سطوح پایین‌تر است.
افراد سطح بالا وقت خود را به نشستن، نوشیدن چند فنجان چای سبز، گوش‌دادن [به حرف دیگران]، پرسیدن چند سؤال و دوباره نشستن، نوشیدن چند فنجان چای سبز بیشتر، گوش‌دادن و چند سؤال دیگر صرف می‌کنند. آنها همراه با سایر افراد صنعت خود، تأمین‌کنندگان، افراد مرتبط با شرکت تجاری و مدیران شرکت‌های تابعه نشست می‌گذارند. ضمنا با افراد رده‌بالای سایر شرکت‌ها به‌صورت گروهی تشکیل جلسه می‌دهند، مثل ناهار معروفی که پنج ساعت به‌طول می‌انجامد و طی آن رئیسان همه‌ی شرکت‌های گروه میتسوبیشی هفته‌ای یک بار با یکدیگر ملاقات می‌کنند. آنها با افراد مرتبط با بانک‌ها، بوروکرات‌های وزارت‌خانه‌های گوناگون و افراد شرکت‌های خودشان در مهمانی‌هایی که تا پاسی از شب به‌طول می‌انجامد، دور یک میز می‌نشینند. آنها در چندین کمیته در چندین فدراسیون اقتصادی و صنعتی دور هم می‌نشینند. آنها می‌نشینند و می‌نشینند و می‌نشینند.
در تمام این نشستن‌ها آنها لزوما به بحث درمورد کسب‌وکار نمی‌پردازند. درواقع مطمئنا راجع‌به کسب‌وکار خود حرف نمی‌زنند. از منظر شخصی غربی، مکالمه‌ی آنها گاهی اوقات کاملا بی‌معنی و بی‌هدف است. حرف‌های‌شان از مسیر اصلی بسیار منحرف می‌شود یا حداقل این‌طور به‌نظر می‌رسد؛ حرف‌ها از خط‌مشی اقتصادی به دغدغه‌های شخصی کشانده می‌شوند؛ از پرسش‌ها و مشکلات طرف مقابل به موضوعات روز می‌روند؛ از انتظاراتی که برای آینده دارند، به ارزیابی گذشته می‌پردازند.
البته هدف آنها ابدا حل مسئله نیست، بلکه می‌خواهند بین خودشان تفاهم ایجاد کنند. وقتی مشکلی وجود دارد، آدم می‌داند کجا باید برود. می‌داند که فرد دیگر چه انتظاری دارد، چه کاری از دستش برمی‌آید و چه خواهد کرد و چه نخواهد کرد. وقتی بحران یا فرصتی رخ بنماید، این نشستگان بی‌حرکت، قادر خواهند بود با سرعت، عزم و گاه با بی‌باکیِ شگفتی‌آوری کار کنند، چراکه هدف از این‌همه نشستن، ایجاد توافق یا اعتماد دوجانبه نیست، بلکه هدف این است که بفهمند چرا فردی فرد دیگر را دوست ندارد، با او موافق نیست و به او اعتماد ندارد.
مواجهه با جامعهای تکثرگرا
اینکه مدیریت ژاپنی چگونه توانست به این نیازها پاسخ مؤثری بدهد، بر کسی معلوم نیست. شکل این پاسخ (چهار عادت یا قاعده‌ی رفتار اقتصادی شیبوساوا) منحصرا ریشه در منابع ژاپنی نداشته است. درواقع، این عادات را می‌توان با ارجاع به تعالیم و سنت‌های کاملا غربی هم تبیین نمود.
اینکه «رهبران کسب‌وکار باید به منافع ملی فکر کنند» را حدود سال ۱۹۰۰ رهبران غیرژاپنی نیز تبلیغ می‌کردند، افرادی نظیر والتر راتناو (Walther Rathenau) در آلمان و مارک هانا (Mark Hanna) در ایالات متحده. اینکه «دشمنی را که نمی‌توان از بین برد، نباید هرگز شکست داد یا تحقیر کرد، بلکه باید او را به دوست خود تبدیل کرد» را نخستین بار در حدود ۱۵۳۰ نیکولو ماکیاولی (Niccolò Machiavelli) تعلیم داد. اینکه «چالش باید در شبکه‌ای از منافع مشترک نهادینه شده باشد» نیز در تعالیم ماکیاولی دیده می‌شود. در آثار ماری پارکر فولت (Mary Parker Follett)، فیلسوف امریکایی و از پیشگامان نظریه‌های سازمانی نیز می‌توان چنین تعلیمی را دید. او که شایسته‌ترین زن اهل بوستون بود، در دهه‌ی ۲۰ هنگامی که نخستین بار نظریه‌ی سیاسی را در مدیریت و حل بحران به‌کار می‌برد، همین استدلال را مطرح کرد.
همه‌ی این غربی‌ها، یعنی راتناو، هانا، ماکیاولی و فولت، پرسش‌های مشابهی مطرح کرده‌اند: چطور می‌توان جامعهای مدرن، پیچیده، تکثرگرا و در حال عبور از دوره‌ای از تغییرات سریع را به‌طور مؤثر اداره کرد؟ این جامعه چطور می‌تواند از تنش‌ها و چالش‌های خود به‌طور سودمندی استفاده کند؟ چگونه می‌تواند وحدت رویه را از دل انواع منافع، ارزش‌ها و مؤسسات بیرون بیاورد و به آنها تکامل ببخشد؟ وقتی پیرامون چنین جامعهای را چندین قدرت رقابت‌کننده احاطه کرده‌اند و این جامعه به آنها وابسته است، چگونه می‌تواند در دل این موقعیت به قدرت و انسجام دست یابد؟
بااینکه غرب این پرسش‌ها را مطرح کرده، به‌اندازه‌ی‌کافی آنها را جدی نگرفته است. دلیل این امر چیست؟ شاید رکود اقتصادی دهه‌ی ۳۰ باعث این مسئله بوده باشد، چراکه قبل از رکود، چندین رهبر این پرسش‌ها را جدی گرفته‌اند. هربرت هوور (Herbert Hoover) سی‌ویکمین رئیس‌جمهور ایالات متحده‌ی امریکا و هاینریش برونینگ (Heinrich Brüning) آخرین صدراعظم آلمانِ دموکراتیک قبل از جنگ، منافع مشترک همه‌ی گروه‌ها را نیروی محرک یک اتحاد ملی واقعی می‌دانستند. ازسوی‌دیگر، معامله‌ی جدید روزولت، اصول روابط خصمانه و قدرت جبران‌کننده را مبنای نوع بسیار متفاوتی از اتحاد می‌دانست.
اما این فقط گمانه‌زنی است. واقعیت اساسی این است که راز پشت دستاورد اقتصادی ژاپن به‌هیچ‌وجه ابرشرکت افسانه‌ای ژاپنی نیست، افسانه‌ای تخیلی که در بهترین حالت شبیه به یکی از فیلم‌های درجه‌دوِ هالیوودی است. بلکه احتمال قوی‌تر این است که ژاپن که درحال‌حاضر در بین کشورهای صنعتی بزرگ دنیا قرار دارد، خود را وقف تعریف قواعدی برای مجموعه‌ای تکثرگرا و پیچیده از سازمان‌های بزرگ کرده است، آن‌هم در دنیایی از تغییرات سریع و وابستگی‌های فزاینده.
برگرفته از: چطور دات کام
دکتر شهداد شعبانی
دیدگاهتان را بنویسید