در غرب، به‌ویژه در ایالات متحده‌ی امریکا، انتظار می‌رود صاحبان منافع متداول اقتصادی دغدغه‌ها، نیازها و خواسته‌های خاص خودشان را داشته باشند. به‌عنوان قاعده، آنها به‌ندرت این آمادگی را دارند که در راستای منافع عمومی کار کنند. آنها فقط می‌توانند واکنش نشان دهند و نمی‌توانند رهبری کنند. آنها تنها می‌توانند با چیزی که کسی ارائه می‌کند، مخالفت کنند. هرگاه نوعی مسئله‌ی عمومی قانونی ایجاد شود، کسی درون گروه باید به آن به‌چشم تهدید بنگرد، شخص دیگری با هرگونه اقدام مخالفت کند و فردی دیگر پا پس بکشد.
در ژاپن هم، این احتمال وجود دارد که طر‌ح‌های جدید برخلاف منافع گروه‌های معینی حرکت کنند، اما مادامی که منافع ملی مد نظر قرار نگیرند، دغدغه‌های خاص اعضای این گروه‌ها به‌تعویق می‌افتد. در غرب، این دغدغه‌های خاص در کانون توجه بحث‌های خط‌مشی است؛ در ژاپن، آنها مسائل جانبی‌اند. رویکرد غربی می‌تواند به انفعال یا انجام «پژوهشی دیگر» منجر شود… تا کسی از بیرون قانون یا مقرراتی ارائه کند که بتوان به‌عنوان «غیرقابل‌قبول‌بودن» با آن مبارزه کرد. اما این تنها کنشی برای محدودکردن آسیب است. این موضوع بی‌شک تعریف مسائل را به‌عهده‌ی دیگران می‌گذارد. این در حالی است که همان‌گونه که ژاپنی‌ها به‌روشنی درک می‌کنند، تعریف مسائل اولین وظیفه‌ی رهبران است.
البته ژاپنی‌ها همیشه این مسئولیت را با موفقیت از سر باز می‌کنند. تا همین ده سال پیش، هم بوروکراسی و هم رهبران کسب‌وکار ژاپن برای انفجار مشکلات زیست‌محیطی به‌هیچ‌وجه آمادگی نداشتند، انفجاری که بسیاری درمورد آن هشدار داده بودند. امروزه آنها هنوز ترجیح می‌دهند چالشی را که نهضت زنان در مشاغل مدیریتی و کسب‌وکار بر آنها تحمیل کرده است، به‌راحتی نادیده بگیرند، نهضتی که دارد به اوج خود می‌رسد و مبنای آن جمعیت‌شناسی برگشت‌ناپذیر است. باهمه‌ی‌اینها، ژاپنی‌ها در تعریف مسائل کلیدی موفق بوده‌اند.
ازسوی‌دیگر رهبران ایالات متحده درست زمانی از پایین‌آوردن سن بازنشستگی اجباری سخن گفتند که قدرت فزاینده‌ی سالمندان امریکایی باعث شد اول کالیفرنیا و بعد کنگره قوانینی وضع کنند که به‌موجب آنها بازنشستگی یا به‌تعویق بیفتد یا بازنشستگی اجباری به‌کلی ممنوع شود. رهبران کسب‌وکار ژاپنی انتظار این مشکل را داشتند، با هزینه‌های بالای بازنشستگی اجباری مواجه شده بودند و بی‌اینکه هیچ عامل خارجی‌ای آنها را ملزم کند، سن بازنشستگی اجباری را افزایش دادند. دلیل این کار را هم اعلام کردند: «این چیزی است که کشور نیاز دارد.»
رویکرد غربی که می‌گوید «منافع من مهم‌تر از منافع ملی است» تاکنون به‌خوبی جواب داده است، البته مادامی که بتوان خط‌مشی ملی را به‌طور مؤثر از طریق اقداماتی شکل داد که تقاضای بلوک‌های بزرگ منافع را متوازن می‌سازند. اما از آنجاکه درحال‌حاضر سیاست در دنیای صنعتی غرب تکه‌تکه است و توازن قدرت ملی مدت‌هاست در اختیار گروه‌های کوچکی است که متعصبانه یک هدف را دنبال می‌کنند، روشن است که این رویکرد سنتی دیگر کافی نیست. شاید مدل ژاپنی که طبق آن، رهبران و منافع خاص، مشروعیت خود را از خدمت‌رسانی در راستای منافع ملی می‌گیرند، با تکثرگراییِ اجتناب‌ناپذیر در جامعه‌ی صنعتی مدرن بیشتر سازگار باشد.
دنبال پیروزی‌های نهایی نباش
آخرین مورد از این عادات رفتاری ژاپنی‌ها که در اقتصادشان بروز یافته، این است که تعاملات انسانی را نه‌تنها برمبنای روابط خصمانه بلکه براساس منافع عمومی و اعتماد دوجانبه شکل می‌دهند.
اما روابط خصمانه در ژاپن به‌لحاظ تاریخی شدیدتر، خشن‌تر، بی‌رحم‌تر و بی‌عاطفه‌تر از غرب بوده است. در هیچ‌یک از آیین‌هایی که در کشور ژاپن وجود دارد، هیچ‌کدام از دو تعلیم دین مسیح دیده نمی‌شود: نه «همسایه‌ات را دوست بدار» و نه «اگر به یک طرف صورتت سیلی زدند، آن طرف را هم بیاور [تا بزنند]». حتی طبیعت هم در ژاپن خشن است: ژاپن کشور آتش‌افشان‌ها، تندبادها و زلزله‌هاست.
بین غرب و ژاپن یک تفاوت دیگر هم وجود دارد. افراد غربی، مثلا نقاش‌ها یا خلاصه هنرمندانی که از استاد خود پیشی گرفته و مکتب خود را تأسیس کرده‌اند، به‌خاطر این کار ناسزا نمی‌شنوند. اما روحیه و سنت ژاپنی تصریح می‌کند که روابط باید رقابتی باشند یا حداقل این‌گونه به‌نظر برسند. این سنت، امروزه به‌طرز اپیدمیک باعث طلاق زوج‌های جوان تحصیل‌کرده می‌شود. طلاق دوستانه در ژاپن معنی ندارد. حتی اگر دو نفر به‌صورت دوستانه طلاق توافقی بگیرند، باید این‌گونه وانمود شود که روابط‌شان خصمانه و تیره‌وتار بوده است و حداقل یکی از آن دو نفر مشکل دارد.
اما همه‌ی اینها موقعیت‌هایی هستند که در آنها روابط باید به‌طور دائمی پایان یابند. هرچند، وقتی بنا باشد گروهی از مردم یا احزابی با هم زندگی کنند (چه برسد به اینکه بخواهند با هم کار کنند) ژاپنی‌ها حتما اول اطمینان می‌یابند که در کانون روابط‌شان، منافع دوجانبه وجود داشته باشد. آنگاه در پیوند مثبت دغدغه‌های مشترک، برای هر چالش یا اختلافی می‌توان جایی پیدا کرد.
یکی از دلائل اصلیِ بی‌میلی خودروسازان ژاپنی به داشتن کارخانه در ایالات متحده این است که نتوانسته‌اند روابط اتحادیه و مدیریت را در صنعت خودروسازی امریکا درک کنند. یکی از مهندسان جوان ژاپنی که در تویوتا کار می‌کند و گرایش‌های سوسیالیستی و چپی تندوتیزی هم دارد، اخیرا به من گفت: «اتحادیه‌های ما با مدیریت می‌جنگند، اما اتحادیه‌های شما با شرکت می‌جنگند. آنها چطور نمی‌دانند که هرچه برای کارمندان شرکت خوب است، باید برای شرکت هم خوب باشد؟» هیچ ژاپنی‌ای نمی‌تواند مدیر باشد؛ همان‌طور که هیچ ژاپنی‌ای نمی‌تواند کارمند یا زیردست هم باشد. این نکته‌ای است که به آن توجه نمی‌شود و برای تک‌تک ما کاملا روشن است.
در ژاپن لازم نیست نزدیک یک رقیب زندگی یا کار کرد، ازاین‌رو رقابت بین شرکت‌هایی که در یک زمینه کار می‌کنند و بین گروهی از شرکت‌ها شدید است، مثلا بین سونی و پاناسونیک یا بین میتسوی بانک و فوجی بانک. اما هرجا لازم باشد با یکی از مخالفانِ خود رابطه‌ای برقرار کنند، ژاپنی‌ها به‌دنبال نقطه‌ی اشتراک‌اند. درست همین‌جاست که پرسیدن سؤالات طی همه‌ی آن نشست‌هایی که قبلا ذکر کردیم، مفید واقع می‌شوند.
همه‌ی احزاب به‌دقت مراقب‌اند به هیچ منافع مشترکی آسیب و لطمه نرسد. همچنین ژاپنی‌ها بسیار توجه و دقت می‌کنند که بر فرد یا گروهی که باید از نزدیک با آنها زندگی یا کار کنند، پیروز نشوند. ژاپنی‌ها می‌دانند که پیروزشدن در چنین نبردی به‌معنای ازذست‌دادن صلح است. در ژاپن، هرگاه لازم است گروه‌ها کنار هم زندگی کنند، هر دو طرف به‌جای اینکه سعی کنند برنده‌ی مطلق میدان باشند، بیشتر، دغدغه‌ی این را دارند که چالش خود را برای خودشان و آن دیگری، بهره‌آور سازند. اما همین افراد، در بیرون از این رابطه در پی کسب پیروزی بر حریفی هستند که هیچ منافع مشترکی با او ندارند و ازاین‌رو حتی می‌توانند او را نابود کنند.
ایدئال‌ها و واقعیت‌ها
این چهار عادت یا قاعده‌ی موفقیتِ رقابتی درواقع ایدئال‌ها و دستورات هستند: جدی‌گرفتن رقابتی‌بودن، اولویت‌دادن به منافع ملی، اهمیت‌دادن به روابط بیرونی و نبودن در پی پیروزی نهایی بر حریفانی که باید با آنها زندگی کرد. آنها بیشتر از اینکه توصیف‌کننده‌ی عمل جهانی باشند، هنجار آن هستند. هر ژاپنی می‌تواند به ده‌ها مورد اشاره کند که در آن، این مقررات زیر پا گذاشته شده‌اند. بله، هر ژاپنی لزوما آنها را نمی‌پذیرد و درست نمی‌داند.
برخی از موفق‌ترین کارآفرینان و شرکت‌های ژاپنی، مثل سونی، میتسوشیتا یا پاناسونیک، در عمل احترام اندکی به این مقررات گذاشته‌اند. چنین رهبرانی وقت و توجه زیادی برای روابط بیرونی صرف نمی‌کنند، اهمیت زیادی هم به این نمی‌دهند که آیا از طرف عده‌ای پذیرفته می‌شوند یا نه. آنها به‌طور خودکار قبول دارند که اولویت‌دادن به منافع ملی، مسئولیت رهبر کسب‌وکار است. آنها هرازچندگاهی کاملا مشتاق بوده‌اند پوزه‌ی حریفانی را که هنوز باید با آنها زندگی و کار کنند، به زمین بمالند.
همچنین در خود ژاپن، مخصوصا در حلقه‌های کسب‌وکار، درباره‌ی برخی مقررات، انتقاداتی وجود دارد. همچنین تردیدی جدی وجود دارد که آیا این مقررات هنوز متناسب با نیازهای ژاپنی‌ها هستند یا نه. رهبران می‌پرسند آیا مدیر ارشد می‌تواند بی‌اینکه ارتباط خود را با واقعیت‌های دائما متغیرِ اقتصاد، بازار و فناوری از دست بدهد، در عمل تمام وقت خود را صَرف روابط بیرونی کند؟ سایرین از این گلایه دارند که تلاش‌ها برای یافتن نقطه‌ی اشتراک با سایر گروه‌ها، به‌ویژه با دولت، باعث آرامش بی‌پایه و جسورشدن بوروکراسی شده است.
به‌عبارت‌دیگر، این قواعد ضعف‌ها، محدودیت‌ها و کاستی‌هایی دارند؛ آنها نه از اقبال جهان‌شمول برخوردارند و نه بدون استثنا در همه‌جا قابل‌استفاده‌اند. با‌این‌همه این قواعد به‌طور نامعمولی در تقویت عملکرد صنعتی ژاپن موفق بوده‌اند. پس، بااین‌توصیفات، راز موفقیت ژاپنی‌ها چیست؟
سنت
رایج‌ترین پاسخی که هم در ژاپن و هم در غرب به پرسش فوق داده می‌شود، این است که این قواعد نماینده‌ی سنت‌ها و ارزش‌های منحصر‌به‌فرد ژاپن‌اند. اما این مطمئنا پاسخ کاملی نیست؛ درواقع چه‌بسا این پاسخ، غلط هم باشد. البته قواعد رفتار سیاسی و اجتماعی بخشی از فرهنگ هستند و باید متناسب با فرهنگ باشند یا حداقل فرهنگ آنها را بپذیرد. البته که نحوه‌ی اجرای این قواعد توسط ژاپنی‌ها بسیار مختص خودشان است، اما این قواعد نشان‌دهنده‌ی چیزی بیش از سنتی ژاپنی هستند. این قواعد و رفتارها نشان‌دهنده‌ی انتخاب بین گزینه‌های بسیار متفاوت و درعین‌حال سنتی هستند.
گذشته‌ازاین، برخی از این قواعد تنها یک مبنای قابل‌پرسش در سنت ژاپنی دارند. هماهنگی صنعتی که درحال‌حاضر در ژاپن دیده می‌شود، گرچه مدت‌هاست به ارزش‌های فرهنگی این کشور منتسب شده است، در تضاد آشکار با تاریخِ اغلبْ خشنِ روابط بین امپراتوران و اُمرای ژاپن و زیردستان و رعیت قرار دارد. در دهه‌ی بیست میلادی، یعنی در مرحله‌ای که صنعت مدرن ژاپن در حال شکل‌گیری بود، ژاپن بدترین، خشن‌ترین و شکننده‌ترین روابط بین نیروی کار را در تمام کشورهای صنعتی داشت.
در طول ۱۵۰ سال قبل از شکل‌گیری ژاپن مدرن، در دوره‌ی اصلاحات میجی در سال ۱۸۶۸، روابط بین اربابان و محافظان نظامی‌شان، یعنی سامورایی‌ها ازیک‌طرف و نیروی کار دهقانی ازطرف‌دیگر، طوری بود که هر سال دهقانان حداقل یک بار دست به شورشی خونین می‌زدند. طی آن دوره بیش از ۲۰۰ شورش خونین صورت گرفت که هرکدام از آنها هم با سرکوبی خونین مواجه شدند.
قاعده‌ی حکم‌فرما در ژاپنِ دهه‌ی ۳۰ میلادی، به‌جای تلاش برای یافتن نقطه‌ی اشتراک بین گروه‌های رقیب، «دولت ترور» بود. تصادفی هم نیست که خشونت و تروریسم دانشجویی در ژاپن در دهه‌ی ۶۰ آغاز شد و از آن زمان به بعد شدید‌ترین شکل را به خود گرفت. به همان اندازه که هماهنگی و دوجانبه‌بودن منافع، بخشی از فرهنگ ژاپنی هستند، خشونت و جنگ دوطرفه هم بخشی از آن فرهنگ هستند.
میراث کسب‌وکار
این قواعدِ حیات اقتصادی، در خلأ تکامل نیافته‌اند. نخستین بار، وقتی این قواعد مطرح شدند، مخالفت‌های شدیدی برانگیختند و تا مدت‌ها بسیار غیرواقع‌بینانه دانسته شدند. بزرگ‌ترین شخصیت در تاریخ کسب‌وکار ژاپن شیبوساوا ایچی، پدرِ سرمایه‌داری ژاپن نیست، بلکه این عنوان را به ایوازاکی یاتارو (۱۸۳۴ تا ۱۸۸۵) مؤسس و سازنده‌ی میتسوبیشی می‌دهند. او کسی است که در قرن نوزدهم برای ژاپن همان معنا را داشت که جی.پی.مورگان (J.P.Morgan)، آندرو کارنگی (Andrew Carnegie) و جان.دی.راکفلر (John D. Rockfeller) برای امریکا دارند. ایوازاکی ادعای شیبوساوا را قویا رد کرد. شیبوساوا معتقد بود رهبران باید مسئولیت منافع ملی را برعهده بگیرند و در پیوند منافع مشترک، چالش را نهادینه کنند. شیبوساوا از احترام زیادی برخوردار بود، اما تعالیم او بر اعمال رهبران و صاحبان کسب‌وکار تأثیر اندکی گذاشت. آنها بیشتر تحت تأثیر موفقیت کسب‌وکار ایوازاکی بودند.
تنها پس از جنگ جهانی دوم بود که این قواعد به‌عنوان راهنمایی برای رفتار صنعتی، اقبال عام یافتند. وقتی ژاپن در جنگ شکست خورد، کاملا نابود و تحقیر شد و با درد و رنج شروع به ساختن خود کرد. ژاپن آن زمان از خود پرسید: «قواعد مناسب برای جامعه‌ی مدرن و پیچیده چیست، جامعه‌ای که باید در اقتصاد جهانی و رقابتی شرکت کند و به آن وابسته باشد؟» تنها آن زمان بود که پاسخ‌هایی که شیبوساوا ۶۰ سال قبل به این پرسش داده بود، از نو معنا یافتند.
زمینه‌ی تاریخی
مورخان مدت‌ها در پی این بودند که چرا پاسخ‌های شیبوساوا که نتوانسته بود قبل از جنگ مخاطبی برای خود پیدا کند، بعد از جنگ ناگهان با اقبال گسترده روبه‌رو شد. درواقع، مورخان همان‌گونه که قبلا در پی کشف اتفاقات رخ‌داده در عصر اصلاحات میجی بودند، باز هم در پی توضیح این نکته برخواهند آمد که دهه‌ی ۵۰ در ژاپن چه اتفاقی رخ داده است. در هر دو دوره‌ی تاریخ ژاپن، پرسش‌های اصلی شبیه هم هستند: ژاپن که خوار و تحقیر شده بود، چگونه توانست بی‌اینکه فرهنگ اصیل خود را از دست بدهد، به کشوری تجاری و مدرن تبدیل شود؟ عناصر آن فرهنگ بی‌اینکه عناصر دیگر را نقض کنند، چگونه چنین پویا شدند؟
می‌توان چنین تصور کرد: ازآنجاکه تا قبل از جنگ جهانی دوم، هیچ بیگانه‌ای نتوانسته بود پا در خاک ژاپن بگذارد و آن را اشغال کند، پس از این جنگ، ژاپن کاملا احساس شکست کرد، غرورش لطمه دید و در تلاش برآمد که چیزهایی را امتحان کند که قبلا هرگز امتحان نکرده بود. باز هم می‌توان فرض کرد که گرچه ژاپن هیچ رهبر یا شخصیت بزرگی نداشت که این کشور را در مسیری جدید قرار دهد، نیازهای مبرم کارگران ژاپنی، برخی از این نیروی محرکه را تأمین کرد.
بسیاری از کارگران، درواقع همان کهنه‌سربازان بیکاری بودند که در ارتش شکست‌خورده‌ی ژاپن خدمت کرده بودند. آنها ناامیدانه نیازمند معنای جدیدی از وطن بودند و در برابر فشارهای نیرومندی که متخصصان امریکایی و لیبرالِ نیروی کار بر گرده‌شان وارد می‌کردند، به نیروی دفاعی نیاز داشتند، متخصصانی که ژاپن را به اشغال خود درآورده بودند. آنها برای پیوستن به اتحادیه‌هایی با گرایش‌های چپ و تبدیل‌شدن به نیرویی انقلابی در جامعه‌ی ژاپن تحت فشار بودند. آنها که امنیت اقتصادی و در بسیاری از موارد امنیت عاطفی خود را از دست داده بودند، می‌خواستند تا جایی که می‌توانند زندگی‌های قبلی خود را البته مطابق با دنیای تغییریافته‌ی پیرامون‌شان حفظ کنند.
دکتر شهداد شعبانی
دیدگاهتان را بنویسید