چگونه روش مناسبی برای تدوین استراتژی انتخاب کنیم؟ (1)
یکی از مشکلات اساسی مدیران و مشاوران استراتژی انتخاب روش تدوین استراتژی است. گاهی با وجود آنکه مدل‌ها و الگوهای فراوانی برای طراحی و تدوین استراتژی وجود دارند؛ قادر به انتخاب گزینه مناسب برای سازمان‌مان نیستیم. بی‌دقتی در انتخاب روش مناسب برای تدوین استراتژی ممکن است کسب‌وکارمان را به بیراهه ببرد و با وجود صرف منابع ارزشمند سازمانی، نتیجه قابل‌توجهی را برای‌مان به همراه نداشته باشد. از سوی دیگر هنگامی‌که یک روش را انتخاب می‌کنیم، به عواملی که برای به‌کارگیری و اجرای آن روش الزامی هستند، توجه نمی‌کنیم. در نتیجه، بسیاری از اسناد استراتژیک سازمان به جای آنکه به واقعیت مبدل شوند، درون کتابخانه مدیران ارشد سازمان خاک می‌خورند.
بنابراین، پرسش‌های اساسی که پیش از هرگونه اقدامی برای طراحی و تدوین استراتژی باید درنظر داشته باشیم، شامل این موارد می‌شود:
🔸چه روش‌هایی برای طراحی و تدوین استراتژی با ویژگی‌های کسب‌وکار و زمینه فعالیت ما تناسب دارند؟
🔸عوامل کلیدی که برای موفقیت در به‌کارگیری یک روش خاصِ طراحی و تدوین استراتژی چه هستند؟
پاسخ بسیاری از سازمان‌ها و کسب‌وکارها به پرسش اول محدود به ذکر نام چند ماتریس و الگوی متداول مانند SWOT و BSC است. اولاً، ماتریس‌ها و الگوهایی مانند SWOT و BSC فقط تکنیک هستند و وقتی صحبت از روش طراحی و تدوین استراتژی می‌کنیم، با رویکردهایی روبه‌رو هستیم که برای استفاده از آنها می‌توان از تکنیک‌های مختلف استفاده نمود. دوماً، امروزه مدیریت استراتژیک روش‌ها، رویکردها و تکنیک‌های بسیار متنوع‌تری را پیش‌روی سازمان‌ها و کسب‌وکارها قرار داده است. بنابراین لازم است برای انتخاب روش مناسب، این رویکردها را بشناسیم.
در این سری یادداشت با پنج رویکرد کلاسیک، انطباقی، آرمان‌گرایانه، شکل‌دهنده و نوسازی در طراحی و تدوین استراتژی آشنا می‌شویم و نگاهی به الزامات استفاده از هرکدام از آنها خواهیم داشت.
رویکرد کلاسیک آشناترین رویکرد برای همه ما است، زیرا احتمالاً تجربه مشارکت در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک سالیانه کسب‌وکار و سازمان‌مان را داریم. اما عمدتاً از این رویکرد به عنوان گزینه پیش‌فرض طراحی و تدوین استراتژی استفاده می‌شود و انتخاب رویکرد کلاسیک، انتخاب چندان آگاهانه‌ای نیست.
سازمان‌های به‌کارگیرندۀ این رویکرد از تحلیل‌های دقیق برای تعیین جذابیت بازار، بنیان رقابت در بازار هدف و شناسایی قابلیت‌های فعلی و آتی استفاده می‌کنند تا آنها را در تصمیم‌گیری برای چشم‌انداز، اهداف کلان و جهت‌گیری‌های استراتژیک‌شان کمک می‌کند. سپس، این برنامه‌ای برای دستیابی به آن چشم‌انداز و اهداف کلان طراحی می‌شود. این‌گونه برنامه‌ها به طور معمول به تغییر زیادی احتیاج ندارند و هم برآوردی از چگونگی تغییر و تکامل محیط را شامل می‌شوند و هم گام‌های عملیاتی لازم برای خلق و حفظ مزیت‌ها را دربردارند. در نهایت، سازمان این برنامه‌ها را با استفاده از شکستن اهداف کلان به اهداف خُرد پیاده‌سازی می‌کنند و با اندازه‌گیری شاخص‌های کمّی، بر حرکت کارآمد به سوی اهداف تعریف شده نظارت می‌کنند.
سازمان‌هایی باید از رویکرد کلاسیک استفاده کنند که در بازارهای نسبتاً باثبات و پیش‌بینی‌پذیر و برخوردار از مبنای رقابتی تثبیت‌شده فعالیت می‌کنند. در این بازارها، ریسک برهم‌خوردن ساختار بازار اندک است و می‌توان شرایط صنعت را به عنوان اصول از پیش تعیین‌شده پذیرفت. صنایعی که نسبتاً بالغ باشند؛ نرخ بازده به مقیاس بالایی داشته باشند؛ تغییر جایگاه نقش‌آفرینان از حیث رتبه‌شان در اندازۀ شرکت مسئله‌ای نامتداول باشد؛ مدل‌های کسب‌وکار و تکنولوژی‌های کلیدی همگن و باثبات باشند؛ برندهای قدرتمندی وجود داشته باشد و نرخ رشدشان اندک باشد؛ شرایط پیش‌بینی‌پذیری و انعطاف‌ناپذیری محیطی را تجربه می‌کنند و این محیط رویکرد کلاسیک را می‌طلبد. بنابراین، به‌کارگیری رویکرد کلاسیک در صنایعی مانند فناوری اطلاعات، خدمات بهداشتی و آموزش اقدام صحیحی نیست. با این حال به یاد داشته باشیم این ادعا که مزیت رقابتی پایدار و رویکرد کلاسیک به استراتژی دیگر کارایی ندارند، ادعایی خطرناک و گمراه‌کننده است.
همان‌طور که اشاره شد، نقطه تمرکز رویکرد کلاسیک بر سه اقدام: (1) تحلیل، (2) برنامه‌ریزی و (3) اجرا قرار دارد. ابزارهایی مانند ماتریس‌های SWOT، SPACE، QSPM یا چارچوب‌هایی مانند BSC از جمله تکنیک‌هایی هستند که در رویکرد کلاسیک توسط سازمان‌ها به‌کار گرفته می‌شوند.
ادامه دارد …
برگرفته از کتاب استراتژی رسیدن به استراتژی
مصطفی کرمانی
دیدگاهتان را بنویسید