زمانی که مجبور هستید به تصمیمی که به نظرتان اشتباه است، اعتراض کنیدخانم «ف» یکی از شرکا و مدیر بخش مهم تحقیقاتی در شرکتی دارویی است. تیم کاری او تقریبا تنها تیم
زمانی که مجبور هستید به دوست صمیمی‌تان تذکر بدهیدخانم «ش» و خانم «م» با هم در کارخانه شکلات‌سازی همکار هستند. «ش» مسئول خرید و «م» مدیر شرکت است. این دو با هم
زمانی که باید «نه» بگوییدآقای «ه» به خانم «ن» پیامی می‌دهد و پیشنهاد خود را درباره‌ی اصلاح و بهبود وضعیت بخش خدمات مشتریان با او درمیان می‌گذارد. شرکت از خانم «ن»
زمانی که در لحظه‌ای کلیدی، همکار مورداعتمادتان، شما را غافلگیر می‌کندآقایان «پ» و «د»، با کمک هم وب‌سایتی را راه‌اندازی کرده‌اند که کار تولید محتوای آن با «پ» و
زمانی که همکارتان ایده‌ی شما را به نام خود تمام می‌کندخانم «الف» مدیر ارشد عملیات در یک شرکت خدماتی با زمینه‌ی کاری برگزاری تشریفات است. «الف» از توانایی خوبی در
در حقیقت با ایجادِ این تغییر بهره وری مدیران نیز افزایش می‌یابد. چون کارکنان برای کمک به آنها مشتاق می‌شوند. نتایجِ به دست آمده از قدرشناسی هدف‌مند را می‌توان در
زمانی که مدیران صرفِ قدردانی از کارمندان می‌کنند یکی از بهترین سرمایه گذاری های آنها‌ست. با تبدیلِ قدردانی به یکی از فعالیت‌های روزمره، انجام آن به مرور طبیعی‌تر
این وضعیت وقتی به وجود می‌آید که رئیس شما از قدرشناسی هدف‌مند استفاده نمی‌کند. رهبران باید اهداف سازمانی و ساز‌و‌کار‌های کلیدی برای دستیابی به آنها را تعیین
اولین دلیل این است که قدرشناسی به شکلی هدف‌مند به کار گرفته نمی‌شود. برای نتیجه‌بخش کردن آن کارکنان باید شایستهٔ قدرشناسی باشند. افراد باید بدانند چگونه
اگر هر روز از سر اجبار و با بی انگیزگی سر کار می‌روید بدانید تنها نیستید! بر اساس تحقیقات نشریهٔ «Gallup»، تنها ۳۳٪ از کارمندان نسبت به شغل خود شور و شوق دارند. اما چرا
شاید شما هم لحظات پر از فشار و استرسِ درگیری با رئیس، همکار یا ارباب رجوع را تجربه کرده باشید. لحظاتی که انگار ارتباط میان مغز و زبان، آن‌قدرها که باید خوب برقرار
