آینده ذاتا غیر قابل پیش بینی و شناخت است. اما نکته متناقض این است که اگر یک غیب گو یا فال گیر آینده شومی را برای سال بعد زندگی شما پیش بینی کند سریعا دست به کار شده و با تغییر برنامه زندگی و انتخاب های خود از وقوع چنین آینده ای جلوگیری می کنید. مشابها اگر یک پزشک به یک جوان سیگاری تصاویر تاسف برانگیز افراد مسن و مبتلا به بیماری های تنفسی و قلبی را نشان دهد آن گاه شاید این فرد جوان با ترک سیگار از رخداد چنین آینده هولناکی جلوگیری کند. در واقع آینده غیر قابل شناخت است اما به کمک دانش ناقص خود می توانیم سهمی در شکل بخشیدن به آن داشته باشیم. ما می توانیم رخداد های آینده را به صورت غیر متحمل و محتمل و همچنین مطلوب و نامطلوب تقسیم بندی کرده و سپس اقداماتی انجام دهیم تا احتمال رخدادهای مطلوب افزایش یابد. یا برعکس از ظهور رخدادهای محتمل اما نامطلوب جلوگیری کنیم. افرادی که دارائی های خود را بیمه می کنند و کسانی که هنگام رانندگی از کمربند ایمنی استفاده می کنند، عملا از این الگوی فکری بهره می جویند. روش برنامه ریزی بر پایه سناریو بر خلاف برخی روش های آینده پژوهی هیچ ادعایی درباره پیش بینی قطعی و مطمئن آینده نمی کند. در عوض در برنامه ریزی برپایه سناریو با استفاده از اطلاعات موجود و همچنین واقعیت های برگرفته از علوم طبیعی، جامعه شناسی، اقتصاد و غیره چندین داستان منطقی و منسجم درباره جهان آینده تدوین می شود.
با استفاده از این سناریوها می توان استراتژی های پابرجا را پیدا کرد، یعنی استراتژی هایی که صرف نظر از اینکه کدام یک از داستان های مذکور در آینده رخ خواهند داد، عملکردی خوب و رضایت بخش داشته باشند. پابرجایی استراتژی ها فقط در صورتی محقق می شود که هر یک از سناریوها با دیگر سناریوها تفاوت اساسی و چشمگیر داشته باشند. به کمک سناریوهای اساسا متفاوت و مکمل می توان به تقریب خوبی از آینده واقعی (یعنی چیزی که نهایتا اتفاق می افتد) دست یافت. الزام تدوین سناریوهای اساسا متفاوت گاهی اوقات موجب می شود که برخی داستان های ناخوشایند و حتی اغراق آمیز درباره آینده نوشته شوند. اما باید توجه کرد که با کاربرد این سناریوها می توان هنگام تدوین استراتژی های پابرجا ، فرضیات کلیدی را بهتر و عمیق تر آزمود. علاوه بر این، از طریق سناریوهای متفاوت می توان نیروهای پیشران کلیدی و تاثیر گذار در آینده را شناسایی کرد.
به طور خلاصه برنامه ریزی بر پایه سناریو شامل چند مرحله است. نخست موضوع تصمیم گیری شفاف می شود. موضوع تصمیم شاید محدود و نسبتا کوچک باشد، مثلا تصمیم گیری درباره بازاریابی برای یک محصول خاص و شاید بسیار گسترده و بزرگ باشد، مثلا تصمیم گیری استراتژیک درباره جایگاه آینده یک سازمان، یک شرکت یا حتی یک کشور. فهم و درک صحیح عملکرد تصمیم های شکل دهنده به آینده مستلزم شناسایی نیروهای پیشران کلیدی است. انواع مختلف نیروهای پیشران کلیدی باید مد نظر قرار گیرند. نیروهای پیشران شاید جنبه فناوری داشته باشند، مثلا رشد دسترسی به اینترنت و اطلاعات. شاید جنبه اقتصادی داشته باشند، مثلا گسترش و تقویت تجارت بین المللی و جهانی شدن کسب و کار. شاید جنبه اجتماعی داشته باشند، مثلا رشد بی رویه جمعیت، تغییر باورها، نظام های ارزشی و سبک زندگی مردم. و نهایتا شاید جنبه سیاسی داشته باشند، مثلا جابجایی قدرت بین احزاب رقیب و یا تصویب قوانین و ضوابط جدید. پس از شناسایی همه نیروهای کلیدی باید آندسته عواملی را که به احتمال زیاد ثابت باقی می مانند جدا کرده و نیروهای باقی مانده را جزو عوامل نامعین و دارای عدم قطعیت به حساب بیاوریم. به طور کلی در هر سناریو عوامل ثابت و عوامل نامعین هر دو نقش مهمی ایفا می کنند. اما گروه عوامل نامعین باید مورد توجه ویژه قرار گیرد. برخی تصمیم های امروزی فقط در صورت تحقق یک یا دو مورد از سناریوهای آینده، خوب عمل می کنند. در واقع اگر آینده برخلاف انتظار کنونی ما رخ دهد، آنگاه تصمیم هایی که متناسب با آینده های مورد انتظار اتخاذ شده اند، تاسف برانگیز خواهند بود. نکته دیگر این است که در روش برنامه ریزی برپایه سناریو فقط بر تصمیم های اولیه تمرکز نمی کنیم بلکه با تاکید بر انعطاف پذیری و انطباق پذیری تصمیم های خود را به صورت مستمر با شرایط تغییر یافته محیطی تطبیق می دهیم. اصلاح و تغییر مستمر اقدامات و برنامه ها بهترین عکس العمل دربرابر شرایط به شدت متغیر محیطی به شمار می رود. همچنین به کمک برنامه ریزی برپایه سناریو می توان علائم هشدار و نشانگر بروز یکی از سناریوها را به موقع شناسایی کرد.
مصطفی کرمانی
دیدگاهتان را بنویسید