۵ نکته‌ی مهم زیر برای در میان گذاشتن ناپایداری توسط استراتژی «تأکید و کشف» اهمیت دارند:
تکرار کنید؛
پیام‌ها را در دل هم بگنجانید؛
کارمندانِ تمامی سطوح سازمان را درگیر کنید؛
مقاومت‌ها را پیشبینی کنید و به آنها پاسخ بدهید؛
برای اینکه مرتبا درباره‌ی آینده صحبت کنید برنامه ریزی کنید.
تکرار
بر طبق نظریه‌ی کلامپیت، دیکاچ و کَشمن، مدیران معمولا نمی‌دانند چند بار باید پیامی را منتقل کنند تا تمامی افراد سازمان آن را دریافت کنند.
تکرار پیام احتمال اینکه همه‌ی افراد در سازمان پیام را دریافت کنند افزایش می‌دهد. سخنرانی ها، جلسات، یادداشت‌ها و ایمیل‌ها و حتی رسانه‌های اجتماعی همگی روش‌های مفیدی برای این هستند که مطمئن شویم پیام شنیده می‌شود.
به عنوان بخشی از این مرحله، باید به روش‌های هوشمندانه و متفاوت برای منتقل کردن پیام اصلی فکر کنید. اگر می‌‌خواهید افراد ضرورت پذیرفتن تغییرات را درک کنند، می‌توانید داستان های موفقیت تیم‌هایی که این کار را کرده‌اند با آنها در میان بگذارید. این کار پیام اصلی‌تان را تقویت می‌‌کند و انگیزه افرادی را که با شما کار میکنند افزایش می‌دهد.
گنجاندن پیام‌ها در دل یکدیگر
استراتژی کلی سازمان شاید با پیام اصلی‌ای که شرکت قصد انتقالش را دارد تفاوت داشته باشد. به عنوان مثال، شاید هدف اصلی این باشد که محیط کاریِ انعطاف‌پذیر‌ی ایجاد کنیم که بتواند به نیازهای متغیر بازار به خوبی پاسخ‌گو باشد. اما تا زمانی که کارمندان سازمان ناپایداری را نپذیرند، نمی‌توانند این پیام را دریافت کنند.
به همین دلیل، پیام اصلی باید در رابطه با اصلی‌ترین دغدغه‌ی شرکت باشد. (در مثال بالا نیاز برای پذیرش ناپایداری) زمانی که مشخص شد افراد اولین پیام مهم را به خوبی دریافت کردند نوبت به انتقال پیام دوم یعنی انعطاف‌پذیرتر کردن سازمان می‌‌رسد. زمانی که کارمندان از مفهوم ناپایداری برای توجیه تصمیمات خود یا تعریف داستان‌های موفقیتی که به این موضوع مربوط می‌شود استفاده کنند، می‌توانیم متوجه شویم که مفهوم ناپایداری را به خوبی درک کرده‌اند.
کارمندانِ تمامی سطوح را درگیر کنید
گاهی اوقات این تمایل در سازمان وجود دارد که برقراری ارتباط از مقامات بالا به افراد پایین صورت بگیرد، زیرا معمولا این مدیران سازمان هستند که اهداف را مشخص میکنند و اطلاعات مربوط به نحوه‌ی عملکرد سازمان را منتقل میکنند. اما، به خوبی می‌دانیم که افرادی که در تمامی سطوح سازمان قرار دارند باید به طور یکسان ناپایداری را بپذیرند.
در استراتژی «تأکید و کشف»، مکالمه به صورت دو طرفه انجام می‌شود. این هدف زمانی به بهترین شکل ممکن تحقق می‌یابد که استراتژی، افرادِ تمامی سطوح سازمان را درگیر کند. یکی از راه‌های انجام این کار برگزاری مرتب جلسات همگانی اطلاع‌رسانی است تا مدیران سازمان بتوانند پیام اصلی را به تمامیِ کارمندان منتقل کنند. در این جلسات به افراد این امکان را بدهید که سؤالات خود را مطرح کنند، درک خود را افزایش داده و بازخورد ارائه دهند.
پیش‌دستی کنید و به مقاومت‌های احتمالی پاسخ بدهید
برای خیلی از افراد، پذیرفتن ناپایداری به علت ناشناخته بودن دشوار است. معمولا این حس به آنها دست می‌دهد که کنترل از دست‌شان خارج شده است. برای مقابله با این موضوع، این استراتژی باید نگرانی‌های آشکار و پنهانی را که ممکن است به مقاومت در پذیرش ناپایداری تبدیل شوند پیشبینی کند.
گاهی پاسخ شما می‌تواند به سادگیِ تغییر دادن کامل مفهوم باشد. به عنوان مثال، وقتی به این فکر می‌کنید که «در صورتی که افراد این موضوع را به عنوان یک حقیقت بپذیرند، من نمی‌توانم هیچ نوع پیشبینی انجام دهم»، بگویید «ما نمی‌دانیم خواسته‌ها برای این محصول جدید چه خواهند بود، اما شما را در جریان قرار خواهیم داد.»
با برنامه‌ریزی به طور مرتب در مورد آینده صحبت کنید
در نهایت، کلامپیت، دیکاچ و کشمن بر اهمیت موردِ بحث قرار دادنِ آینده به صورت منظم و مرتب تأکید کردند. وقتی آنها در حال تحقیق بودند به این نتیحه رسیدند که مدیران و کارمندان در طول بحث‌ها نگرانی‌های مشابهی را بارها و بارها تکرار می‌کردند: مهم‌ترین نگرانی آنها در رابطه با امنیت شغلی و فعالیت‌های شرکت در آینده بود.
جالب است بدانید، با اینکه در مواقع ناپایداری افراد بیشتر از هر چیزی نگران امنیت شغلی‌شان بودند اما در عین حال بیشتر از همیشه به فعالیت‌های آینده‌ی شرکت علاقه نشان میدادند و همین‌طور که کم‌کم ناپایداری را می‌پذیرفتند، پیش‌بینی‌های مربوط به فعالیت‌های آینده‌ی شرکت را تحت نظر قرار میدادند. درست به همان شکلی که ما گزارش‌های هواشناسی را دنبال می‌کنیم تا برای آخر هفته‌ی خود برنامه‌ریزی کنیم.
chetor.com=منبع
دکتر شهداد شعبانی
دیدگاهتان را بنویسید